К показателям результативности можно отнести отклоне

Р РїРРєРРРСРРСР СРРСРССРСР��РІРРССР�� РРРРР РСРРССР�� РСРєРРРРРР��Р РС РїРРРРРІСС ССРРєРРІ Р�� ССРР��РРССР�� РІРРРґСРРР��С РР-СРСРІР��СРРІ. Р СРРРР��СР 7.2 СРССРРССРРРСР РІССР РїРРєРРРСРРР�� СРІСРРРС С СРРСРР��, РґРС Р��РРРСРРР��С РєРСРССС РРР�� РРРіСС РССС Р��СРїРРСРРРІРРС. РРС ССРРІРРРР��С РРРРР��СР 7.1. РССРСРРіР��СРСРєРС РєРССР РР-СРСРРС РР��РРРССРРРСРїРСР��СС РРРєСР��РРРСРСС РСРґРСС РС РІРРРРРР��Р РІ РР (Р05)РРР��РРССРРРІСССС СРїСРРІРСРРРССС - РїСРРґРїСР��ССР��СРРРСРїРСР��СС РїСРРґРїСР��ССР��Р СССРРєСР��РІРСРР�� Р�� РРРґРРРСРР�� Р��РССССРРРСРРР��, РРРРСРРґР��РСРР�� РґРС СРСРРР��С РР��РРРС-РРРґРСРРРСРїРСР��СС СРґРРІРРСРІРСРРРРССС РїРССРРРРР СРРРСРР РР-СРСРРСРРРРР��СРРІРРР��Р Р�� РСРіРРР��РРСР��СРСРРР��РІРСС Р�� СРїСРРІРССС РР-СР��СРєРРР�� (РРР)РРРР��РРСС Р�� РїСРРґРІРССР��СРСС РїРССРРРРССР�� РєРР��РРСРРІ (Р01)РРРґРґРСРР��РІРСС РїРССРРССРєР��Р РСРРСРРР��С С РєРР��РРСРРР�� (Р04)Р РРСРРРєСР��СРРІРРР��Р Р�� РІРРРґСРРР��РРРРСРРРСРСС Р�� РїРРґРґРСРР��РІРСС СР��ССРРС СРРіРРРРРСРРІ Р�� РїСРСРРґСС(РР4)РРРСРРРССРІРСС Р�� СРРРР��РРРІСРІРСС СССРРєСР��РІРСР РР-СРСРРР��С (РР1, РР2)РРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РР-Р��РССРССССРєСССС (РРР)Р СРРєСРїРСРСРСР��С Р�� СРРїСРРІРРРґРРР��РРРРСРїРСР��СС ССРєРРІРРґССРІС РРРїСРССРІРСР РґРСССРї Рє СРРРССРРР, РРРґРРРРР, РРРїСРСР��РІРСРСР��РІРР, СССРСРРіР��СРСРєРР Р�� РРїРСРСР��РІРРР Р��РСРСРРСР��Р��, РРРРСРРґР��РРР РґРС РїСР��РССР��С СРїСРРІРРРСРСРєР��С СРСРРР��Р (РР4) . Торговое Оборудование

п. Совместное при¬менение управления проектами и упра

Рї. РРРІРРССРРР РїСР��ВРРРРРР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� СРїСРРІРРРР��С РРРРР��СРР�� РРРРСРРґР��РР РґРС РґРССР��РРРР��С СРРІРССРРССРІР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРРР��. РСРіРРР��РРСР��РРРРР СРРРІР��СР��Р (Organization Development) РСР��РРРРРР��Р ССРР РРСРРґРРРРіР��Р�� СРРІРРССРР С РРСРРґРРРРіР��РР СРРІРССРРВССРІРРІРРР��С РїСРСРССРРІ СРРСРРРСРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С РґРРР РІРРВРРРРРССС СРїСРРІРССС РїРРІРРґРРР��РР СРСССРґРР��РєРРІ, РІРРІРРРєРРРСС РІ РїСРРРєС [51]. РРРРґСРРР��Р ССР��С РРСРРґРРРРіР��Р РРРїСРРІРРРР РР РїРРІССРРР��Р СССРРєВСР��РІРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� СРІРССС РІРР��Р РїССРР Р��РРРРРРР��С РїРРІРРґРРР��С РСРґРРСВРСС СРРРСРР��РєРРІ Р�� РіССРїРї Р�� РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р РСРРРІРСР РїСРСРССС: РїРССРРРРІРєС СРРРР, РїРРРР��СРРІРРР��Р РРСРРїСР��ССР��Р, СРРСРСРРР��Р РІРРРР��РєРВССР��С РїСРРРРР, РІРРСРР��Р Р�� РІРСССРРРР��Р РєРРРСРР��РєРСР��Р��, РР��РґРСССРІР, СРСВСРРССРРР��Р СРРСРССРСРРІ Р�� РїРРІРРґРРР��С Р�� С. Рґ. Р РїРРРССС РєРРССРССРРСРРІ РїР РїСРСРССРР РРєРРСРІРРССС РїРРРСС СРСССРґРР��РєРР РґРС СРРіР, ССРРС РРР�� СРРР�� СРСРРР�� СРІРР�� РїСРРРРРС, Р СРРєРР РСССРССРІРСРССС СРРє РРРСРІРРРСР РєРССР��РРі, Р��РРРРСССР��Р РїРРІРРґРРР��Р СРСССРґРР��РєРРІ. РРС РїСРРґРІР��РРРР��С РРСРРґРРРРіР��Р�� РІ РєРРРїРРР��Р�� Р��СРїРРСРССССС СРРРР��СВРСР СРСРС в ССРРР��РРіР��, СРРР��РРСС, ССРРРСР РєСССС. РРРІРРССРРР РїСР��ВРРРРРР��Р РРСРРґРРРРіР��Р�� Р��РСРРіСРСР��Р�� РРРРР��Р (Knowledge Integration, Kl) Р�� РРСРРґРРРРіР��Р�� СРРІРССРРССРІРРІРРР��С РїСРСРССРРІ СРРСРРРСРєР�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С РІ РєРСРїРСРСР��Р�� TIS РР СРРСРєР РїРРРІРРР��РР РїРРІССР��СС СССРРєВСР��РІРРССС СРРРСС, РР Р�� СРРРґРРР РїСРРґРїРССРРєР�� РґРС РіРСРРРєРРіР РІРСССРРРРВРіР Р�� РІРРСРРРіР РРґР��РССРІР СРРРСРР��РєРРІ Р�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РІР РІСРС РСРїРРєСРС. Производственное Оборудование

Вошел наш шеф

РРСРР РРС СРС. ВРРРРґРР, ССР СС РґРРРРСС?В - СРїСРСР��Р РР. РРРРґРР РСРІРСРР: ВРЇ РґСРРСВ. Р СРРіРґР СРС СРєРРРР: ВРС ССР, РР РРРРСС РґРРРСС ССР РґРРР?В -Р.Р. РССС СРРРР��СР РРРРґС ССРРґРР Bell Labs Р�� СР��РїР��СРРР СРРІСРРРРРРР РСР��СРРР РїРРРР��СРРІРєРР - РІ СРС СР��СР��С РСР��СРС С СРРРРІРРєР РїР РєСРРРРР РРСР РСРР РІРРВРРРРРССС РґСРРСС РР СРРРСР. Р РРРССР��РССРІР РСР��СРРІ, ССР РС РІР��РґР��Р СРРіРВРґРС, ССРР Р�� РїРРРС РґРССРСРСРР, ССРРС РРСССРґРР��СС СРССРРРСР РССРР��СРРСВРСР РїСРСРССС РґР РРРІРРРРРРРССР��. РСР СРР РРРРР РїСР��СРєРСРРР, ССР РІРСР�� СРВСССРґРР��РєР�� РєРРРґРР СССР РїСР��РРССС С СРРРР СРІРР�� СРІРСРСР РіРРРРІС. Р РРР�� РРРіРР�� РС Р��СРїРРСРРРІРСС Р��С РР РІРСР РРРРіР, РїСР��СРР РРР РґРРїРРРР��СРРСРСС РРССРС, РСРР�� РС РРССРРРРІРєР С РР��С РР СРРРСРР РРССР РСРР РРРРРРіР СР��СР Р�� СРїРРєРРВРРР. ESS - Electronic Switching System (СРРРєССРРРСР РєРРРССРСРС). РРРРСРР РСР�� СРРСР РґРРРСС Р РєРСРССРІР СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РІРР��РРРР��Р РРРїСРРРРРР РїСР��РІРРРєРРС РРґРР Р��Р РіРРРІРСС РїСР��СР��Р РїРСРРРРРІ РІ СРРРСР - РІСРРґССР��Р СРРРВСРРРСР РРІРРРєР��. РР��СРРіР РР ССРР��С РСРґРРРСССС РС РїССРРРґСРСР�� РРІРРРєРРІ РІ РґРРС. РР��СРРіР РР ССРР��С, РР РСРР�� СРРРР��СС РРССРСС РР РїРРІСРСРРР РїРРіССРРРР��Р РІ СРРРСС, РїССРРРґСРСС РРІРРРєРРІ РРРіСС ССРР��СС РїРССР�� СРРРРіР РґРС. Р РєРРСР РґРС, РїССРССС РїРРССС, РєСРґР РґРРРСС РІСРРС, РІС СРРґРєР РєРРіРґР СРРРРСР РІСРїРРВРР��СС, РєСР РРІРРР��Р Р�� РїРСРРС. Проект Дома

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели

В то же время бизнес-процессы носят сквозной характер и затрагивают все уровни модели. В совокупности два этих факта приводят к тому, что для выполнения любого процесса, в том числе процесса продажи, требуется множество передач управления и согласований между подразделениями. Минимизировать издержки указанного усложнения процесса управления можно только путем концентрации ответственности за весь процесс в одних руках. А это диктует необходимость создания специализированных (постоянных или временных) подразделений, ориентированных на исполнение конкретных процессов. Возможность этого и предоставляет проектный подход, рассматривающий создание продукта или услуги как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. В соответствии со сквозными телекоммуникационными бизнес-процессами проектные структуры должны формироваться по вертикальному принципу. Они должны создаваться для выполнения конкретных работ (проектов), иметь детальный план работ, собственный бюджет и систему мотивации. В состав команды проекта включаются сотрудники функциональных подразделений и/или специалисты, привлекаемые на временной основе. Применение проектного подхода приводит, таким образом, к матричной структуре компании, в которой функциональные подразделе - > |= и >* га га Ч а с га и и ф эг о а. о ф х п s ю л Ц о СО' *: о X >. и S а. 3 X S с; s ш ф S х ф X ф с о ф VO О ф S X ф X ц о с о S шнеоофнчсCD хаооm Сб SфL_>чен!с; офСбсшофоюфОач СЕниелем1ванфэ3о5,фаа.сo6cj фФXIСОсо шш о5 L.оа>а=:s2оiа.>.СОоПл-е- S X Ж 'Ж Ф s IS S S > о а с; а. с о >> >> >> фSIСОшod>>а.с;усSе-Xо II s 2 е-а О S а с Е й 2 с о > о о со со ж о X >> и s а. ния пересекаются с проектными группами, что полностью согласуется с ТОМ-моделью. Изменения при внедрении проектного управления могут состоять не только в использовании временных коллективов, но и в создании новых постоянных структурных единиц в штатном расписании компании, таких, например, как Проектный офис или Служба управления проектами.

Другой - очевидно низкое осознание ценности команд в высших эшелонах руководства

Другой - очевидно низкое осознание ценности команд в высших эшелонах руководства. Явление команды, которое мы описываем, существует лишь на нижнем уровне иерархии. Несмотря на болтовню о командах руководителей, такого явления в природе не существует -на руководящем уровне никогда не происходит кристаллизация. Когда руководителя принимают в команду, это происходит лишь потому, что он играет двойную роль: с одной стороны руководителя, а с другой участника группы. Он становится коллегой на неполный рабочий день для людей, которыми управляет. По мере подъема по иерархической структуре организации понятие кристаллизованной команды все больше и больше уходит в небытие. И опять на ту же грустную тему Большинство организаций не стремятся к разрушению команд сознательно. Просто они так себя ведут. 21 Ужин со спагетти Представьте себя техником, которого только что перевели в новый проект. Вы знаете руководителя и других участников по именам, но это, пожалуй, все. Вы выходите на работу в новом проекте в следующий понедельник. До этого, в среду, звонит ваш будущий босс. Она устраивает вечеринку для участников нового проекта. Есть ли вероятность, что в четверг вечером вы сможете придти к ней домой на ужин с остальными? Делать вам нечего, и вы не прочь познакомиться с группой, поэтому вы соглашаетесь. Когда вы появляетесь на вечеринке, вся группа уже рассредоточилась по гостиной, потягивая пиво и обмениваясь боевыми историями. Вы присоединяетесь к ним и тоже что-то рассказываете. Представитель клиента, также приглашенный на вечеринку, говорит о руководителе своего отдела. Все продолжают пить пиво. Вы вспоминаете о еде. Никакого запаха готовки и никаких признаков жизни на кухне. Наконец ваш будущий босс признается, что не успела приготовить ужин, и предлагает всем прогуляться до ближайшего супермаркета за ингредиентами пищи. Думаю, мы вполне способны все вместе приготовить ужин из спагетти. Начинают проявляться командные эффекты Вы отправляетесь в путь. В супермаркете вы всей группой неторопливо продвигаетесь по рядам.

Кто-то должен делать эту работу независимо от того, какие формы прини¬мает цикл жизни продукта

Кто-то должен делать эту работу независимо от того, какие формы принимает цикл жизни продукта. И вряд ли возможно данную задачу автоматизировать . 7. Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить. Ответ: Нет, не будут. Но будут меньше любить свою работу. Как видим, один сплошной негатив. Если давление на людей способствует снижению производительности, а установка самых последних техно-фенечек тоже не сильно спасает, чем же должен заниматься руководитель? Это и есть руководство На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Вейнберг (Sharon Weinberg). Сейчас она является президентом компании Codd and Date Consulting Group. Эта женщина - яркий пример того, что я теперь привык называть просвещенным руководством. Как-то раз шел снег, и я, переборов свое болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему воедино - в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за консолью. Она исчезла и верну- 54 Глава 6. Лаетрил лась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей еще нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей неповторимой улыбкой и сказала: Том, это и есть руководство. -Т.Д. Шерон знала то, что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы. II ОФИСНАЯ СРЕДА Для того чтобы дать людям возможность работать, необходимо справиться со всеми теми факторами, которые иногда делают работу невозможной. Причины потерь часов и дней многочисленны, но они не очень отличаются одна от другой. Чаще всего это в той или иной форме недостатки среды, в которой приходится работать. Телефон звонит не переставая, мастер по ремонту принтеров остановился поболтать, копировальная машина сломалась, какой-то гражданин звонит, чтобы уточнить время сдачи крови.

Он будет понимать потребности людей в урегулировании социальных вопросов

Он будет понимать потребности людей в урегулировании социальных вопросов. Организации, направленные на выполнение проектов, будут рассматривать управляющих проектами как людей, несущих изменения и выбирающих управляющих будущего. Через 20 лет пути успеха в управлении проектом должны быть определены более четко. А пока людям, желающим добиться успеха, следует воспользоваться этим моментом перехода и импровизировать в данной ситуации, чтобы развивать свои навыки управления проектом. Им нужно добросовестно работать над задачами, пользоваться возможностью обучаться и применять методы и технику управления проектом в своей работе. Управляющим следует показывать своим руководителям то, что они заинтересованы в управлении проектом, запасаться знаниями по проекту. Кроме того, они должны накапливать портфель опыта управления. Это создаст базу навыков и репутацию управляющему, что он решает задачи быстро и правильно. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство Перевод с английского Компьютерная верстка О.Н. Емельяновой Подписано в печать 10.09.02 Формат 70x108/16. Объем 33 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ 2863 Издательство Дело и Сервис Адрес: Москва, ул. В. Кожиной, 14 Почтовый адрес: 121096, Москва, а/я 530. Тел.: 148-95-62, 964-97-57. E-mail: zakaz@dis.ru http://www.dis.ru Отпечатано в ОАО Типография Новости, 107005 Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46 Peopleware Productive Projects and Teams Second Edition Tom DeMarco and Timothy Lister Dorset House Publishing Co. ПРОЩЕЧ. Д. ИОНАЛЫ-Ю человеческий фактор Второе издание Том Демарко и Тимоти Листер Серия Профессионально Том Демарко и Тимоти Листер Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание Перевод М. Зисписа Главный редактор А. Галунов Зав. редакцией Н. Макарова Редакторы Н. Макарова, Р. Павлов Верстка Н. Гриценко Корректор О. Макарова Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание.

Он спросил ее: «Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как

Он спросил ее: Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как ты справляешься с сомнительными проектами ? Ответ был следующий. Позволяю другому руководителю проекта взглянуть на проект. Спрашиваю его: Если ты возьмешься за этот проект завтра, сможешь ли ты выполнить его в срок и в рамках бюджета, при условии выделения дополнительного времени и денег? Если ответ отрицательный, я собираю руководителей высшего звена и прошу пересмотреть проект, вызывающий сомнения относительно других проектов в нашем портфеле проектов. Олаф посчитал, что это хороший совет. К сожалению, проект Maximum Megahertz не единичный пример. За последние пять лет было три проекта, которые так и остались незавершенными. Мы просто вливали в них большие деньги, даже понимая, что проект умирает. Стоимость таких проектов была высока; ресурсы могли быть использованы лучшим образом на других проектах. Олаф задается вопросом: Учимся ли мы чему-нибудь на наших ошибках? Как разработать процесс, который позволит выявить такие проекты на раннем этапе? И, что более важно, как помочь в таких случаях руководителям проекта и проектной команде? Олаф не хочет потерять 6 способных работников из проекта Maximum Megahertz. Он размышляет о том, как его растущая телекоммуникационная компания должна решить проблему выявления проектов, которые следует закрыть досрочно, и как дать возможность хорошим менеджерам совершать ошибки, не испытывая чувства стыда, и какие уроки они могут извлечь из своих ошибок. Предложите Олафу план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и приводите примеры, имеющие отношение к компании Wireless Telecom. СокращениеСетевыевремениграфикивыполнения40*проекта 6Определение проекта 3 Ж Планирование ресурсов 7 Аудит и завершение 13 Контроль выполнения 12 Управление риском 5 _5l Стратегия 2 Взаимодействие 11 Можду-^ г* родные 1 проекты 14 Организация z РуководствоКоманды910 Международные проекты Оценка мотивации д\я челдч народных проектов Факторы окружения Выбор места для проекта Крхс-к\ \м\рнь вопросы: flow ирш ыльныи в л ляд Выбор и обучение поре она \а но проекту _ Будущее 15 Глава 14 щштшшвт МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Главное преимущество жизни за границей заключается в том, что у вас есть возможность посмотреть на себя глазами других и понять, что мнение других более точное.

13.1. Швейцарский городок — пример органического порядка без генерального плана1 Рис. 13.2. Отгора

13.1. Швейцарский городок пример органического порядка без генерального плана1 Рис. 13.2. Отгораживание рабочего места1 Рис. 13.3. Варианты распределения рабочего пространства ность избавиться от недостатка окон. Разумный предел ширины здания -девять метров, как в случае здания на рис. 13.4. Рис. 13.4. Женское общежитие в колледже Свартмора1 1 См. deBono, 1970 [17]. Материалы о де Боно см. на http://www.debono.ru . Уровень СММКлючевые областиКлючевые действияРезультаты5 Оптимизация- Статистическое подтверждение эффективности процесса - Непрерывная концентрация на модернизации процесса - Тщательный анализ обнаружения дефектов и предотвращение дефектовИнстанция надзора, измерение изменений в процессе, предотвращение дефектовИзмерение/ / улучшение / качества и / производи- / тельности /4 Управление- Измерение производительности и качества - Приемлемые ограничения процесса - Предсказуемость процесса и качества продуктаИнстанция надзора, управление дефектами, измерение/анализ проекта3 Определение- Процесс управления/ разработки задокументирован - Организация сосредоточена на процессе создания программного обеспечения - Проектные задачи под контролем, качество отслеживаетсяИнстанция надзора, интегрированное управление программно-аппаратными ресурсами, межгрупповая координация, образовательная программа2 Повторение- Четко поставленный процесс управления - Существуют официальные правила управления проектами - Проектные задачи под контролем, качество отслеживаетсяИнстанция надзора, оценка/контроль проекта, управление подрядчиками, мягкая оценка/контроль, образовательная программа1 Начальный- Отсутствие четких практик управления - Процесс разработки проистекает бесконтрольно и нестабильно - Результаты разработки непредсказуемыОбразовательная программа, измерения по процессу, контроль/пла-нирование проекта/ Измерение/ / сокращение / рисков Таблица 29.1. Модель СММ от SEI ПРЕЖНИЙХАОСПРАКТИКАНОВЫЙСТАТУС КВОt tИ ИНТЕГРАЦИЯСТАТУС КВО I I I I Внешний элемент Преобразующая идея Мант '98 о 100.

Стандарт управления проектами строительной компании191 Внутренние консультанты Исходя из огранич

Стандарт управления проектами строительной компании 191 Внутренние консультанты Исходя из ограничений бюджета профиль внутреннего консультанта был сформирован следующим образом: возраст 2123 года; образование высшее техническое (можно привлекать студентов старших курсов), желательно в области управления строительством; опытный пользователь ПК, желательно знание пакетов MS Project; количество и пол два человека, мужчина и женщина; комбинаторное мышление, т. е. способность к восприятию процесса (задачи) в целом и его реализации (решения) с помощью детализации на отдельные (вложенные) подзадачи с последовательным их выполнением; низкие стартовые материальные претензии. Предполагаемая зарплата на первые полгода 100 дол. в месяц плюс премии (с премиями до 200 дол.); высокая работоспособность, в том числе при использовании компьютера; обучаемость, в том числе самообучаемость; знание технического английского (желательно, так как много литературы на английском языке); высокая организованность, внутренняя дисциплина, пунктуальность, аккуратность в делопроизводстве (бюрократ в хорошем смысле слова) в сочетании с амбициями руководителя-специалиста. Как минимум стремление получить перспективную специальность, способность в дальнейшем работать удаленно в любом регионе. Условия работы и ожидания результатов: Рабочий день ненормированный (ежедневная самостоятельная работа по плану), письменные отчеты руководителю по каждому выполненному заданию. Участие в подготовке докладов и презентаций о ходе исполнения программы. Создание MS Project-шаблонов стандартных строительных процессов и ведение на их базе управления реальными строительными работами. Разработка и оптимизация процесса управления проектом средствами MS Project. Выработка проектов управленческих решений для руководителей работ и генерального директора. Исходя из этих требований и условий было решено взять на роль внутренних консультантов студентов, обучить их и учиться вместе с ними. Обязательным условием работы внутренних консультантов было составление ежедневных и сводных еженедельных отчетов об изученном материале.

Он будет понимать потребности людей в урегулировании социальных вопросов

Он будет понимать потребности людей в урегулировании социальных вопросов. Организации, направленные на выполнение проектов, будут рассматривать управляющих проектами как людей, несущих изменения и выбирающих управляющих будущего. Через 20 лет пути успеха в управлении проектом должны быть определены более четко. А пока людям, желающим добиться успеха, следует воспользоваться этим моментом перехода и импровизировать в данной ситуации, чтобы развивать свои навыки управления проектом. Им нужно добросовестно работать над задачами, пользоваться возможностью обучаться и применять методы и технику управления проектом в своей работе. Управляющим следует показывать своим руководителям то, что они заинтересованы в управлении проектом, запасаться знаниями по проекту. Кроме того, они должны накапливать портфель опыта управления. Это создаст базу навыков и репутацию управляющему, что он решает задачи быстро и правильно. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство Перевод с английского Компьютерная верстка О.Н. Емельяновой Подписано в печать 10.09.02 Формат 70x108/16. Объем 33 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ 2863 Издательство Дело и Сервис Адрес: Москва, ул. В. Кожиной, 14 Почтовый адрес: 121096, Москва, а/я 530. Тел.: 148-95-62, 964-97-57. E-mail: zakaz@dis.ru http://www.dis.ru Отпечатано в ОАО Типография Новости, 107005 Москва, ул. Фридриха Энгельса, 46 Peopleware Productive Projects and Teams Second Edition Tom DeMarco and Timothy Lister Dorset House Publishing Co. ПРОЩЕЧ. Д. ИОНАЛЫ-Ю человеческий фактор Второе издание Том Демарко и Тимоти Листер Серия Профессионально Том Демарко и Тимоти Листер Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание Перевод М. Зисписа Главный редактор А. Галунов Зав. редакцией Н. Макарова Редакторы Н. Макарова, Р. Павлов Верстка Н. Гриценко Корректор О. Макарова Демарко Т., Листер Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды, 2-е издание.

Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще

Система должна побудить менеджмент видеть и быстро реагировать на возможные проблемы, когда их еще можно успеть исправить. В главе дано краткое описание этапов, необходимых для разработки системы оценки и контроля. За описанием этапов следует описание деталей информационной системы интегрированного проекта, используемой управляющими проектами на практике. КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА За исключением контроля бухучета, в большинстве организаций контроль проекта осуществляется недостаточно. В управлении проектом контролем пренебрегают больше всего. Контроль заставляет работников отчитываться, дает возможность проследить ход выполнения работ, концентрирует внимание. В слове контроль для многих заложен отрицательный смысл, и поэтому ему часто сопротивляются. Часто произносимые фразы система душит гибкость, отбирает слишком много сил, данные слишком устарели являются проявлением сопротивлению контролю. Любимые отговорки управляющих проектами производственных организаций бухгалтеры не заинтересованы в управлении проектом как таковым и программы проекта несовместимы с системой бухучета, поэтому контроль можно почти полностью игнорировать. Строительство является, как правило, исключением; здесь системы бухучета приспособлены для расчета затрат на выполнение работ, на труд и расход материалов. Их формат похож на формат программного обеспечения управления проектом, и может потребоваться очень простая система кодирования, интегрирующая программы управления проектами с программами бухучета многих строительных фирм. Многие, работающие там, где система контроля эффективна, не могут представить, как управлять процессом в отсутствие такой системы. Они понимают, какие плюсы эта система дает им, а также организации в целом. По сути, те, кто принижает важность контроля, упускают возможность стать эффективными управляющими и, возможно, не позволяют организации получить преимущества в конкуренции с другими организациями. В основном измерение и оценка хода выполнения проекта делают необходимым процесс контроля, состоящий из четырех этапов: Разработка основного плана.

Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необх

Независимо от используемых процедур (вопросников, интервью, еженедельных собраний по оценке), необходимо регулярное выявление проблем и возможностей на действующем уровне. Кроме того, оценка должна измерять и регистрировать общее состояние партнерских отношений. Отчетная партнерская карточка измеряет деятельность команды и поддерживает отчетность команды. Она определяет, как развиваются отношения, улучшаются ли они или ухудшаются. И последнее: существует одна возможность, которая не используется в партнерских соглашениях в той мере, в какой это необходимо непрерывное усовершенствование. Во многих проектах присутствует атмосфера недоверия. Один из владельцев сказал: Я ожидаю этого от любого разработчика программного обеспечения, которого я нанимаю. Те, кто добился успеха, создают стимулы, чтобы заставлять подрядчика постоянно совершенствовать методы работы и вводить новшества в ходе выполнения проекта. Эту процедуру следует установить еще до начала проекта. По сути, для подрядчика существует немного стимулов, чтобы стремиться к усовершенствованиям, за исключением последующих деловых отношений и репутации. Весь риск от неудачных инноваций лежит на подрядчике. Подход, известный как разделение ответственности 50/50, работает хорошо и приводит к экономии миллионов долларов в разных проектах например, научные исследования и разработки, строительство, своевременная реализация. При такой процедуре владелец и подрядчик делят риски (затраты) за любые инновации и награды на основе 50/50. Партнерство это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны эффективно вести переговоры и уметь объединять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному успеху проекта и партнерских отношений. В следующем разделе рассматриваются основные умения и методы, необходимые для ведения эффективных переговоров.

Например, Bechtl, Inc

Например, Bechtl, Inc. установила партнерские отношения с Union Carbide в 1988 г. с целью обеспечения технических, закупочных и строительных услуг для всех крупных проектов, требующих участия групп Union Carbide, занимающихся химией и пластиками. Преимущества, связанные с установлением долгосрочных партнерских отношений, следующие; Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты, связанные с торгами и выбором подрядчика. Сокращаются административные затраты на контракт, так как партнеры информированы о том, что вызывает юридическую тревогу партнеров. Более эффективное использование ресурсов. Подрядчики знают объем работ, а владельцы могут сосредоточиться на ключевом бизнесе и не отвлекаться на проект. Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества друг с другом партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество. Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и награды. Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из поедыдущих проектов. Наличие общих целей, чрезмерные затраты, связанные с противостоянием, и те выгоды, которые могут появиться, создают возможности для преобразования конкурентной ситуации в отношения сотрудничества. Различия между традиционным подходом и партнерством в управлении контрактными отношениями суммируются в табл. 11-1. Партнерство это нечто большее, чем простое пожатие руки. Партнерство обычно влечет за собой значительные инвестирования авансом времени, ресурсов для создания общей командной тождественности, отличной от других организаций. Это также требует создания механизма для поддержания и расширения сотрудничества во время выполнения проекта. Реальный процесс партнерства может принимать различные формы в зависимости от характера проекта и контракта, количества организаций, принимающих участие в проекте, и их предыдущего опыта совместной работы.

Имея общие прямые издержки для множества конкретных продолжи-тельностей выполнения проекта, следующ

Имея общие прямые издержки для множества конкретных продолжи-тельностей выполнения проекта, следующий шаг, который нужно сделать, это собрать косвенные издержки для различных продолжитель-ностей. Эти издержки обычно представляют ежедневную ставку и их легко получить в бухгалтерии. В табл. 6-1 представлены общие прямые издержки, общие косвенные издержки и общие издержки проекта. Те же издержки внесены в рис. 6-5. На этом графике показано, что оптимальная стоимость продолжительности в 22 единицы времени $ 775. ПРАКТИЧЕСКИЕ СООБРАЖЕНИЯ Предельное время Собрать информацию о предельном времени даже для проекта среднего размера достаточно трудно. Трудно объяснить, что означает предельное время. Что значит определение предельного времени как минимального времени, в течение которого вы можете реально выполнить операцию? Предельное время интерпретируют и понимают по-разному. Те, кто занимается оценкой времени, чувствуют неуверенность, когда называют предельное время. Точность предельного времени и издержки в лучшем случае весьма приблизительны по сравнению с обычным временем и затратами. Расчет времени срочных операций Общая стоимость проекта Иногда стратегия поживемувидим является мудрым решением. Срочное выполнение критической операции на раннем этапе осуществления проекта может привести к неэффективной трате денег, если другая критическая операция завершена раньше или некритический путь становится новым критическим путем. В таких случаях рано потраченные деньги пропадают впустую, и нет никакой пользы от раннего завершения срочной операции. И наоборот, может иметь смысл срочно выполнить раннюю критическую операцию, если последующие операции, скорее всего, будут задерживаться и потребуют выигранного времени. Тогда у менеджера будет только один выход: аврально закончить последнюю операцию, чтобы снова войти в график. В конечном счете расчет времени срочных операций это предварительная оценка, требующая тщательного рассмотрения имеющихся выборов, риска и важности выполнения операции в срок.

4 со S (подпись) (подпись) УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ а

4 со S (подпись) (подпись) УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ а. 467 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ о Сх. 1 до 18-го числа каждого месяца до 10-го числа каждого месяца 1 Анализ отклонений по статье Эксплуатация | I строительных 1 механизмов: Бухгалтерия компании Руководитель СМУ Лаборатория экономического анализа компании [раелвние компании Руководитель проекта Временные показатели выполнения операций Данные по расходу материалов Донные по отклонениям стоимости материалов Данные по основной заработной плате План эксплуатации строительных механизмов Сведения о прочих прямых затратах Сведения о накладных расходах объек малы первичного учета на Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Старший инженер по труду лавныи механик Начальник производственно-технического отдела Начальник планового отдела СМУ Главный бухгалтер СМУ Балансовая комиссия Лаборатория экономического анализа компании Правление компании Начальник учостксГ Группа экономического анализа СМУ Форма 1% s о > Сх. 1 до 18-го числа каждого месяца 41 41 41 41 4t 4t Временные показатели выполнения операций Данные по расходу материалов Данные по отклонениям стоимости материалов Данные по основной заработной плате тан эксплуатации строительных механизмов Сведения о прочих прямых затратах .ведения о накладных расходах ррМОТИВЫ Журналы первичного учета на объектах Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Старший инженер по труду лавныи механик Начальник производственно-технического отдела Начальник планового отдела СМУ Главный бухгалтер СМУ Балансовая комиссия Лаборатория экономического анализа компании Правление компании Начальник участка Группа экономического анализа СМУ 41 41 41 41 41 е- о rz УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ иимеждонэ ojoxoehHHxoi - -OH4L/DHCJQlDW UOVlQ 475 о 01.02.2005 Информация о подрядчиках и постпишигпх Стерителы^ме tlgbWrUM Генеральный директор Управляющий проектом Специалист бухгалтерии Руководитель строительства" Представитель подрядной о[ ? 5 5 8- енеральный директор 484 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Рис.

Знание сроков выполнения операций ES, LS, EF и LF также весьма цен¬но для планирования, составления

Знание сроков выполнения операций ES, LS, EF и LF также весьма ценно для планирования, составления расписания и контроля на всех этапах проекта. ES и LF показывают менеджеру проекта временной интервал, в течение которого операция должна быть завершена. Например, операция Е должна быть выполнена в интервале 20200 рабочих дней; операция может начаться на 20 и завершиться на 200 день. И наоборот, операция F (одобрение комиссии) должна начаться на 20-й день, иначе выполнение проекта задержится. Когда критический путь известен, то можно приступить к жесткому управлению ресурсами, выделяемыми для выполнения критических операций, и постараться не допустить ошибок, которые приведут к отставанию в общих сроках работ. Кроме того, если по каким-то причинам требуется ускорить выполнение проекта, можно выбрать те операции или их комбинацию, которые обойдутся дешевле при сжатии проекта. Подобным же образом, если критический путь растягивается, то наверстать время можно за счет ускорения наименее дорогих операций. Если имеются другие пути с очень маленьким простоем, то может быть также необходимо сократить операции этих путей. УРОВЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ ОПЕРАЦИЙ Распределение работ и средств в привязке к временной шкале требует четкого определения операций, из которых состоит сетевой график проекта. Обычно операция представляет одну или несколько задач из одного набора работ. Уровень детализации описания зависит от того, сколько задач вы включили в каждую операцию. В некоторых случаях объем информации может оказаться настолько большим, что приведет к увеличению накладных расходов. Руководители небольших проектов научились уменьшать уровень детализации описания, так как сделать это их заставляют жесткие ограничения по тем возможностям, которыми они располагают. Большие же фирмы, будучи менее щепетильными в отношении накладных расходов, предпочитают больший уровень детализации описаний операций проектов. Однако даже они признают, что это связано с существенными дополнительными затратми.

Таблица 9.2 Матрица ответственности по укрупненным комплексам работ —Структурные —подразделенияАвС

Таблица 9.2 Матрица ответственности по укрупненным комплексам работ Структурные подразделенияАвСDЕFФазы проекта -Выявление требованийSRАРФункциональное проектированиеSАРТехнологическое проектированиеSRIРСоздание изделияRSРРИспытанияSIАРр _ участие в работе (parfic/panf); А ответственность (accounfab/e); R проверка (review); I предоставление материалов (input); S подпись (sign-off). Множество разновидностей матрицы ответственности образуется по причине использования различных символов, обозначающих степень ответственности или характер участия структурной единицы в выполнении работы. Наиболее простой вариант, в котором используется только один символ, представлен в табл. 9.1. Как видно из таблицы, ответственность понимается однозначно и целостно каждая структурная единица несет ответственность за достижение результатов своей работы. Но чаще всего выполнение даже простой работы по проекту затрагивает сразу несколько подразделений, при этом каждое из них вносит свой вклад в решение задачи и несет ответственность наряду с другими подразделениями. Для обозначения различных видов ответственности, соответствующих видам участия структурной единицы в выполнении работы, используют большее количество символов. Например, табл. 9.3 представляет собой матрицу ответственности, в которой используются следующие русскоязычные символы: i О ответственный исполнитель; С соисполнитель; И получатель информации; прочерк не принимает участия. 388 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) Б* 5 I8lf i s a I 5 к о 5 5 о 5 5 * О J В i 5 ч 5 t * 8 о и g MM В матрице ответственности могут использоваться и англоязычные символы, соответствующие начальным буквам слов, обозначающих виды деятельности (табл. 9.4): Е execution (исполнение); А approval (утверждение); С consultation (согласование); S supervision (контроль). i b g ; i !! ! Q. 0 3 Ф К см! 5 Таблица 9.4 Матрица ответственности с англоязычными символами S D о a s u S г з x r г в g u SL a at г a г V I-ffl о о s D 5 3~ О О s % a I i ' > ф о 5 >S I я к м 5 о 2 о г о р : о 5 S в с ; I о 5 К Е i и а ; i о i о К ? s о Я 5 s cad i " is о a.

Опираясь на вероятностные оценки продолжительности работ, можно определить вероятность завершения п

Опираясь на вероятностные оценки продолжительности работ, можно определить вероятность завершения проекта в установленные сроки. Например, генеральный директор решил реализовать данный проект за 35 дней. Определим вероятность того, что все работы по проекту завершатся не позднее 35-го дня. Сначала по формуле (6.13) рассчитаем среднее квадратическое отклонение длины критического пути: ир-2,93. Далее найдем аргумент функции Лапласа (формула (6.14)): ' Z = (35 - 36) : 2,93= -0,34. И наконец, определим значение функции Лапласа: cp(Z) = Ф(-0,34) = 0,3669 и получим искомую вероятность (формула (6.15)): Р [TL < 35) = 0,5 + 0,5 0,3669 = 0,6835. Таким образом, вероятность того, что проект завершится не позднее 35 дней, составляет 0,68. Основываясь на том же математическом аппарате, можно определить продолжительность проекта с заданной надежностью. Допустим, генеральный директор 362 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ в качестве директивного срока решил назначить такой срок, при котором проект будет реализован с надежностью 0,98. Для этого сначала определим аргумент функции Лапласа, соответствующий заданной надежности. Z098 = 2,0537. После этого рассчитаем требующуюся продолжительность: LP = Г? +^ % = 36 + 2,0537 2,93 = 42 (дня). Таким образом, если генеральный директор решит обеспечить реализацию проекта с надежностью 0,98, то в качестве директивного срока он должен принять продолжительность проекта в 42 дня. Такой несложный расчет позволяет обоснованно подходить к определению директивных сроков. Рассчитанная сетевая матрица может использоваться в качестве расписания работ, в качестве конкретных заданий исполнителям или же в качестве регламента проекта и его отдельных частей. В реальной практике управления проектами сетевые матрицы используются на уровне выполнения единичных работ, так как позволяют четко регламентировать последовательность работ и ответственность за их выполнение. Однако представлять в виде сетевой матрицы большой и сложный проект нецелесообразно, так как информационная насыщенность, свойственная сетевой матрице, превратится в информационную избыточность.

службы. 2004. № 6. Шраге М. Ключ к инновациям: преодоление сопротивления // Директор информ. служб

службы. 2004. 6. Шраге М. Ключ к инновациям: преодоление сопротивления // Директор информ. службы. 2006. 2. Катан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор информ. службы. 2003. 5. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Болдырева Ю., Ципес Г. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии // Управление человеческим потенциалом. 2005. 4. Мензано Р. Управление портфелем приложений предприятия // Директор информ. службы. 2003. 4. Ципес Г. ИТ-проекты в портфелях и программах //Директор информ. службы. 2003. 4. Циперман Г. //.. Ципес Г. Л. Проектное управление для СЕО. Практические рекомендации // iBUSINESS. 2001. 1 2. Аншина М. У страха глаза велики // Директор информ. службы. 2003. 11. Циперман Г. О пользе разумной централизации // Директор информ. службы. 2003. 11. Товб А. Повесть о настоящем проекте // Директор информ. службы. 2001. 4. В этой книге мы остановились всего лишь на нескольких примерах использования методов проектного управления в различных областях современного бизнеса. Это те области, в которых у нас есть собственный опыт внедрения методов проектного управления. Однако практика внедрения этого подхода гораздо шире. И мы считаем необходимым в этой связи отметить некоторые интересные отраслевые решения, описанные в различных публикациях последних лет. Проектное управление в проектных институтах Ананьин В. Модели управления проектной организации // Междунар. симпозиум Управление проектами: Бизнес. Идеи. Практика, С.-Петербург, 17-18 мая 2005 г. Малыха Г., Перевалова Ю., Тащилин Е. Создание интегрированной информационной технологии автоматизации и управления процессами строительного проектирования // 17-й Всемир. конгресс по управлению проектами, Москва, 4-6 июня 2003 г. М.: СОВНЕТ, 2003. Юхов А.

Неудобная правда жизни: лучшее рабочее место невозмож

РРСРґРРРРС РїСРРІРґР РР��РРР��: РСССРР СРРРСРР РРССР РРРІРРРРРРР РРРРіРРєСРСРР РєРРїР��СРРІРСС. РРССРРРРІРєС, СРїРСРРССРІССССС СРРРСР, СРРРСР РСРґР�� РїРРР��РРВСС РїР-СРРРРРС. РСРР�� РїРРРІРРР��СС РСРґСР СРґРРРСС С РїСРСССРРССРІРР СР, ССР Р��Р РСРРР, РРР РІ СРРСРССРСР РїРСРССРС СРІРР РРґР��РРРРСРРР��Р. РСРСССРРССРІР РєРРВРґРРіР СРРРРІРРєР, РєРРРґРР РєРРРРРґС РСРґРС Р��РРСС СРІРР СРРССРІРРРСР СРСРРєСРС. Р РСРР�� РРС, РРР�� РїРСРРґРРРСС РІСР РРРРРІР Р�� РСРґСС РїРСРРґРРСРІРСС, РїРРєР РР РґРРССССС ССРРіР. РСРєРРІРРґССРІР, РСРР�� РРР СРСРСРР, РґРРРРР СРРРґР��СССС, ССР СРСССРґРР��РєРР РїСРВССРСРР, ССР Р��Р РР РРСРСС РїРССРСРРРР��Р ССРС, ССР СССРССРІСРС РґРССРСРСРР СРїРСРРРРІ РРРСР�� СРРґР��РРРР��Р Р�� СРРРґРСС СРРСРРСР СРРРСР��Р РРССР. РРґР��РРРРСРВРР��С РІ ССРР РїРРґСРРґР РРССР РРС. РСРР�� РСРґР�� РІРСРСС СССРРРСР РєРССР��РРєР��, РСВСРРІРССС РРСРїРССРґРРє РР ССРРРС Р��РР�� РїРСРРґРІР��РіРСС РРРРРС С СРРСС РРСРРґР��РРВРР��С РєРРР��РРСРРІ, РІРР РССРРССС РР��СС ССРСРСРССССС Р�� СРР��СР��СССС С ССР��Р. РРРє СРРСРєР РРР�� РґРРССССС СРІРРРіР, СР СРРРіСС РїРСРССРСС РґСРРСС Р ССРРґР Р�� РїРРВРРСССС РСРґРРґСССС СРРРСР. 4 РРРє. 902 13 РРРСС С РРРСР��РєРР Р РїРСРРРґРРР РіРРРІР, РїРСРІССРРРРР РСР��СРРР ССРРґР, РС СРССРРССР��Р СРІРРССРІР Р��РґРРРСРРРіР СРРРСРРіР РРССР Р�� РїРРїССРРРСС РїСРРР��СС СРІРС РР РІРРїСРСС, РїРРґРРВРСР ССР��Р: РРРєРС СРРРСРС ССРРґР РСРґРС СРРРР СРґРРРРР РґРС РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р�� РїРРІССР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС Р��С СССРґР? РРРєР��Р СРРРСР��Р РРССР РїРРРІРРСС СРСССРґРР��РєРР СРСРєСССС СРІРР РїРСРРСР��РР Р�� РїРРССР��СС СРґРРІРРСРІРСРРР��Р РС СРРРСС? РСРР�� РІРР РїСР��СРРґР��ССС СРРРСРСС РІ СР��РїР��СРРР РРССРРРРРРР Р�� РєРСРРСРР РРґР��РРРРСРРРРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РїСРСССРРССРІР, СРРєР��Р РІРРїСРСС РРРіСС РїРРєРВРРСССС РїРССР�� РРССРРєР��РР��. котельное производство